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    WW项目:管理变革中领导小组如何领导


    作者:吴光欣   发布于:2016-11-15 12:11:32   点击量:    



    河北快三 www.pllpb.com     有位管理咨询的前辈曾把管理变革比喻成“粪肥”,虽然闻起来很臭,但它能够让植物茁壮成长。这比喻虽不恰当,但的确如此。根据过往企业管理变革的经历,这句话其实还可以拆分成两个前后两段,即变革是“粪肥”,人人都讨厌,另一句是能够帮助企业健康发展。至于后一段有没有人相信不敢肯定,但前一句只要是经历过管理变革的人,都有同样的感受。至少到现在为止,笔者经历过的企业变革中,还没有发现哪一位管理人员谈到管理变革后拍案称好。

     

    广东优卓企业管理研究所晏大喜所长会议讲话

    事实上,企业当中的人们都希望企业能够越来越好,但就是不太喜欢管理变革后自我要做出改变与调整,因为一旦变革真正深入,它就会打破人们的旧有的日常习惯,并且对他们的时间、精力、工作质量提出更高的要求,并且很有可能使他们千辛万苦掌握的技能,获得的地位和权力化为乌有。所以,管理变革一定会遇到抵触,这是正常的规律,如果企业当中没有人抵触管理变革,那企业反而不正常了。

    企业导入管理变革,管理变革如何才能够发挥最大的功效,如何才能够在老师撤离企业的时候能够得到继续的延续,这是很多企业投资者非常关注的事情,很多的企业主对这件事情的关注甚至超过了管理变革本身对事情的改变。为此,不管企业主还是咨询老师,都必须要思考的一个主题就是如何让企业管理变革在企业里能够传承下去,而非是某一个阶段的产物。其实人们最怕做的一件事情就是看不到结局,就像一个人走在路上,永远也不知道终点要去到哪里,这是最为恐惧的事情。而管理变革恰恰如此,管理变革一旦启动,只要企业一直经营下去,这条路就只有起点,永远没有终点。这又如何能让管理人员不去担心呢。

    一切准备就绪

     

    为了能够使管理变革的效果在企业发挥最大的效应,那么就必须导入一套管理变革的运行保障机制来为管理变革的实施保驾护航。也许,刚开始的时候,会遇到各样的问题,比如团队能力跟不上变革的步伐,中途有成员无法承受而离开,也有可能会出现团队中的某一些人因为意见的不统一而最终不欢而散,甚至变革会走一段弯路。但我们想要说的是,变革的路上尽管会充满荆棘、坎坷,只要我们心目中明白,这样坚持做下去的目的是什么就好了。

    其实不论是国家还是企业,通常在做某一项重大的事情决策时,都有一个团队来完成全面的规划工作和实施、以及如何监督和落实责任。在我们过往的管理变革中,通常都会在企业成立一个管理变革领导小组,成立领导小组的作用就是在管理变革推进工作中加强对变革工作的领导。其主要的工作一般都会围绕着“健全企业运行机制,强化项目的推动,开展学习培育和落实工作责任四个主旨来开展。但如何将四个主旨如何落地,并没有认真的却探索。因此,下面的内容我将围绕着如何够更加有效的开展工作,如何更加促进领导小组的领导作用,结合中小企业管理变革的实际运作情况来与之探讨。

    一、领导小组的组建

    变革开始之时即是领导小组的组建之日,此时领导小组还没真正的成员,但领导小组这个机构就要设立。在动员大会的时候,就要非常明确的强调其组织的重要性,宣传组织的作用与价值,更加的呼唤各级管理者积极投身到领导小组当中来。明确领导小组是以规划公司未来发展和实现企业管理变革的阶段目标为导向。一般在动员会上对于领导小组的组建有以下三个环节。

    1、强调和解说管理变革的全员参与性和重要性,公司为此需要成立领导小组来共同推动管理变革工作的进行。

    2、宣布成立管理变革领导小组,管理变革领导小组组长的确定,组长一般由企业的CEO来担任,全面负责推动管理变革工作,由管理变革领导小组进行管理变革动员,呼吁管理者积极报名。分析参加领导小组在个人方面能够得到的提升。

    3、没有调研就没有发言权,因此在动员会上驻厂的咨询老师会对管理者进行调研工作的沟通,除了介绍如何填写资料外,还将要安排管理层为了接下来的访谈工作准备访谈的内容,根据访谈内容的标准化方式,主要分为部门架构、人员配置、人能的能力分析、部门的工作流程图、部门的制度、规定、表单及执行的情况、部门的培训计划/需求、公司的企业文化特点,管理风气、部门遇到的瓶颈问题,公司/部门急需要解决的问题、目前哪些部门/事情影响到自身部门的工作开展等内容。通过这些问题,能够使管理团队有针对性、有准备的提供调研所需的资料。

    晏大喜所长与威王集团董事长梁董合影:同心协力,合作愉快。

    二、领导小组组长在调研过程中的工作

    在动员会上,虽然只是确认了领导小组的负责人。但并不代表领导小组此时就不参与管理变革工作,领导小组的组长在接下的来调研工作中将有以下几件重要的事情需要开展,也是为了在调研结束进入实施阶段的时候做好充足的准备,提高时间的利用率。

    1、人员的推举,稽核,领导小组,这些人都是领导小组成员,也是管理变革能否取得胜利的关键。而且这些人直接归属于变革领导小组组长,此时,就需要在调研过程中,未正式的宣布之前要确定好人员,到底哪些人合适。有了计划人选后,领导小组组长需要和这些人员进行一次引导式的沟通,强调稽核,领导小组的作用与意义以及个人在此次变革中能够收获到什么。通过人员的提前排查和沟通,可以使领导小组成员在后续运作中不至于过于茫然。

    2、变革一定会遇到阻力,那么就会出现人员情绪低落,消极等情形,这种情况若是不断的扩大,无疑会变革的最终目标产生影响。甚至变革会走向流产。随着变革工作的逐项推进,各项规定的出台,制约与责任的导入,势会给管理人员造成很大的压力。那在调研过程中,领导小组组长就得思考一个在变革中最大的问题,如何发挥领导管人的作用,通过哪些动作使管理团队能够承受管理变革。用哪些解压的方法来缓解管理团队对变革的抵触。所以,领导小组不管能力如何,在调研期间,就得全力思考,拿出一个方案来。再与项目组老师进行探讨方案的可执行性以及如何保证执行,如何进行监督,检查。无论如何,在企业分配机制还未形成时,变革领导小组需要有一个单独的经费来保证运作。

    3、在调研期间,项目组老师会不断的对企业进行了解,也逐步的会形成管理变革的思路,那么,项目组就必须主动的抓住变革领导小组组长,针对后续将要实施的变革动作进行探讨。一方面是吸收企业方的想法,另一方面就针对方案的操作性进行沟通,在沟通中,有可能企业方会有不同的意见提出。但这不重要,重要的是项目组与企业方达成共识,统一战线,为接下来的动作实施提前布置,特别是需要企业方需要准备的事情。举例,在HJ项目就仓库整改方案,项目组抛出问题,听取企业方的建议,然后再提出项目组的思路,进行沟通达成共识后,仓库整改需要准备的货架、木箱,场地的规划以及资金的投入就此达成共识并形成了筹备计划。 

    广东优卓企业管理研究所驻威王集团的精英团队

    三、变革领导小组的分工

    企业成立变革领导小组,组长,组员都已经确定后,进入实施阶段,往往会出现另一个问题。那就是整个领导小组都没有认清自己的角色位置,小组成员看着组长,而组长往往会认为这是咨询老师的事情,都抱有一种老师让我们做什么就做什么的心态。那对于每个人在领导小组中的分工需要再一次明确。在变革领导小组中又分三个角色。

    1、领导角色:领导角色一般由领导小组组长/副组长,项目组老师构成,主要是发挥管理变革领导管人的作用,对领导小组其他成员的心态,工作方法上的指导,除了在设定目标、施压外。每个月要组织进行物质激励和非物质的激励,一般有根据目标的达成进行奖励,评比优秀干部,组织茶话座谈听取组员的工作建议,进行团队聚餐、拓展、组织实施组员的集体生日会。而这一块的具体实施动作在调研期就可与领导小组组长进行沟通,确定一些解压的项目,以及在后续运作中根据实际的情况进行增减。

    2、决策角色:领导小组选拔业务能力强,忠诚度高,有较为丰富管理经验的几个成为变革决策成员,他们主要是负责组织、实施变革各项工作;每月制定变革计划(后见变革小组工作内容),定期、不定期检查各部门的工作情况,督导各部门落实改善;并将检查信息反馈至组长,知会稽核人员跟进;参与审核各部门制定的文件,表单,提出修正建议,必要时进行具体指导。最为重要的是与项目组一起探讨变革的计划。 而非项目组与领导小组长去讨论完成,最终只是交付给企业方去执行。如果这样并不能带动管理领导小组真正的考虑和规划企业的变革工作。他们只是变成了简单的执行者。殊不知道每人都有一个心理作用,即非我想做的事情都会当成任务来完成。

    3、执行小组:一般由单位负责人、稽核员或者是优秀的基层管理干部,但能力稍弱又可以培养的人员组成。工作职责主要有负责本部门流程制度的起草,组织研讨,考试,对本部门的人员心态变化进行定期反馈??辜觳楣ぷ?,在定期召开的领导小组成员会议上汇报相关工作的开展进度和完成的结果。并对整个公司管理变革整体计划的执行性负责。 

    优卓团队与威王团队合影:共同战斗

    四、领导小组运行 

    1、管理变革目标的确定

    企业有需求,变革有目标,任何一家企业的变革都必须设立阶段性目标,而这一目标,如何能够转换到领导小组当中,决定了企业变革是一个人在做还是一个团队在做。所谓任何一件事情的开始,都是从问题点出发,基于未来考虑。为了能够使变革的目标,或者说是企业老板的需求如何转换成行动方案,从哪个方面开始下手,都需要对企业有一个充分的了解和认知后才能落地。对于变革领导小组组成员来讲,第一步就是通过系统的了解企业的问题点,影响企业现在的问题点产生的原因和系统的思考问题能力。需要采取以下工作来协助完成。

    1.1组织学习调研报告,很多企业在拿到咨询公司出具的调研报告后,并未组织大家去学习基中调研报告的结构,首先是由哪些部门组成,然后部门的问题又有哪些,这些问题对于企业规范管理,健康发展来说又产生了哪些破坏性的影响。这些内容需要组织领导小组一起去学习调研的诊断结果。在学习的过程中,要让领导小组成员如何真找到问题的重点,哪些问题是必须马上要去解决的,哪些问题是配套开展的。这一工作,领导小组组长和咨询顾问要充分意识到重要性。此外还需要打消领导小组成员的顾虑性,调研报告中的问题点绝非是批评。

    调研报告可以集中学习和分部门学习两部分,首先是管理领导小组成员学习调研报告,并且要知道调研报告本身就是一个学习的资料,是接下来工作的切入点,而非是一个批评、否定的“状子”。

    其实企业还有很多的问题点并没有被列在诊断报告上,因此一方面引导企业人员更加自审企业问题的同时,更不要偏离了诊断报告的内容,必竟外部的咨询专家有着他独有的分析能力。为什么要找出这个问题而不是说其他的问题,是基于在对企业系统诊断和项目分阶段改善的基础上的,要知道,企业的问题并不是通过短期的管理变革就能够完全改善,但只要企业能够学习与掌握了变革的这套理论与方法,那企业内部变革才可能长期的运行下去。

    1.2找出企业经营的关键指标,这一步,咨询公司可以独立完成,但却不能代替企业完成,咨询公司要成为教练引导,或许这个时间很短,通过一个简单的培训互动即可完成。主要是通过对每一个部门要有哪些数据,数据起到的作用,如何统计进行讲解。如果企业方基础薄弱,那么就要多花费一些时间来进行数据的培训。

    在关键数据解说方面,咨询公司要提前做准备,先制定和确定有哪些关键数据,关键数据的统计方法是什么,数据的定义是什么,统计的周期是多久,先制成一个培训的表格,做成一个培训的课件PPT。

    关键指标确定后,布置作业,安排相关部门人员在规定的时间内完成本部门关键业绩指标的制定和建立统计数据表。如果企业方有现成的数据,那么就要确定在接下来的变革过程中变革的目标要设置在多少数值。没有现成数据的企业,要安排统计原始的数据。然后再确定数值,即目标定在多少。

    1.3行动计划的制定。行动计划是对整个变革的全面规划,是为了变革目标进行服务的具体动作。行动计划的制定要分部门来进行,而行动计划的制定又与调研报告反映的内容有很大的关联性。每个部门要做什么,做的先后顺序都直接决定了变革目标的达成。而另一方面,行动计划也与执行者有很大的关联,为了能够使行动计划制定的有效与可行,在执行过程中尽可能的减少到阻力的产生,那么行动计划的制定就必须由全员参与,要吸收除管理小组之外的人员共同来参与。那首先要制定管理领导小组成员组织本部门共同学习调研报告的任务。领导小组的领导层、决策层需要参与各部门的报告的学习中去,一方面是加强对学习的监督,另一面是弥补领导小组成员的不足,通过培训学习的补充使大家更加清楚的认识到报告中的问题点的指导作用。

    在学习报告后,各部门递交改善工作计划书。当然,如何制定计划书也是要对领导小组进行培训的,培训的环节即放在学习调研报告中。当各部门递交上行动计划后,项目组老师进行一定的整合,然后推出管理变革的进程工作。与管理变革领导小组进行讲解,由于时间的关系,随着变革的推进,此番讲解的内容要到放到第一次的周例会上进行了。通过讲解,让管理变革领导小组的成员都明确了方向和本部门应该做哪些工作。 

    总动员势在必行,势头挡都挡不住

    2、变革计划的实施

    在前面所讲的内容,仍然还未真正的切入到变革的实际。我们相信,在前面的工作中,管理人员和员工仍然会在口头上拥护管理变革。但一进入实施,一定会产生阻力存在,阻力来源于三个方面:首先是变革的不确定性,变革需要打破企业现有的管理模式和环境,企业人员不知道新的环境会是怎样,也不知道自己能否适应。其次是管理人员害怕失去既得的利益,因为变革会做出权力与责任的调整,就必导致利益的重新分配。很多人在这一块没有突破,就一定会产生抵触。第三是企业方怀疑变革的效果,在企业员工民意调查表统计数据显示,目前还没有一家企业有超过85%的人同意相信变革一定会成功,总会有那么一些人会持怀疑的态度甚至是反对的心理。

    基于以上三方面的原因,在变革实施中有以下几个步骤:

    1、方案的发布与动员:前面有提到调研诊断报告的培训是一个方面,但调研报告培训还只是一个第一个培训的动作。在实施过程中每一个控制点有新的控制解决方案出台,包括流程、制度、攻关方案等。除了在研讨、培训方案之外,要把问题先进行一个案例分析。案例分析不是纠错和问责,而是指出现在运作存在的问题,会产生什么样的后果和影响?;蛐戆咐治霾⒉荒芄蝗迷惫げ祷?,但必竟知晓。因此每一场方案的制定出台后,要将方案公布于全厂,并通过宣传栏进行重点宣传。

    举例:仓库的整理整顿攻关方案,首先是组织管理领导小组成员要一起来讨论仓库目前的问题点与后果,然后组织大家一起对仓库攻关达成共识,并讨论制定改善动作并形成方案。虽然攻关只在仓库方面,但组织大家一起来,有两个方面的作用,一是让所有的领导小组成员关注攻关,关注攻关即关注变革,产生正向舆论,而非让他们私下议论。第二是有一些部门本身动作就不是很多,不要让他们感觉到成为组员都是多余的。仓库整理攻关方案制定后,方案要在公告栏上进行公布,要在宣传栏上对仓库攻关进行宣传。表明公司正在以仓库攻关作为管理变革工作的重点。

    当然,变革不是每一个动作都要组织大家学习,主要是针对于重点的方案与动作,即每个月的变革工作重点来开展。

    2、变革的学习与训练:学习与训练也是一种沟通,没有学习和训练,肯定跟不上变革的步伐。因此变革实施后,前期要进行一番紧锣密鼓的学习与训练。一般的中小企业变革都是从领导式管理走向流程式管理,即法治阶段。但法治是强制性的管理手段,那就必须要通过培训来开展,在泽亚有五个培训是专门讲解法治管理的,分别是《流程式管理》、《中小企业管理模式》、《向大秦帝国学管理》、《中小企业九大问题》、《流程推行九步曲》。

    在以前的培训中,我们通常是安排人员去写学习的心得,导致有很大一部分的人反感,下达任务后经常也成为一种应付。要么是从网上抄袭,要么就是空话、套话。为此在变革除了写培训心得外,增加一个在评级标准,经理、主管为一级别、主管以下为一级别,公司高层必须写。在每次培训开始前,对上次的培训进行一个检查,如果有人没有能够回答出来,追究其责任,如让责任人站立30分钟或20个俯卧撑。

    3、动作的检查、PK:每个月都会制定变革的进程计划,要使计划落地,在变革中,稽核的跟进检查很重要,在各部门之前开展PK评比更为重要。部门之前正式实施后,对于各部门的流程/制度/决议执行率、目标达成率,工作计划达成率、对公司管理的建议和改善的效果,四块作为评比的指标,设定一个评比的方案。有评比就有好坏之分,对于得分最高的前三个部门进行奖励,对于连续排名第一的部门进行负激励,而对于没有进步,仍然停止不前的也同样进行负激励(注:对公司管理的建议和改善效果采取加分制,比如首先进行横向稽核、制约的;不属于本月计划内,在完成本月计划外的工作)。奖励采取部门集体的方式,并且将获奖信息与结果进行全厂公布、颁发锦旗。公司出面组织优秀部门进行团队活动,如聚餐、烧烤、旅游等。 

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    五、变革小组的解压、激励

    变革是一项非常艰巨又艰苦的工作,这项工作除非是有很高的职业化水准或愿意主动学习、接受新事务的人外,一般鲜有人能够在变革中自动自发并持续坚持。因为当他们在面对自身旧有的习惯和被无情的责任追究时,内心一定萌生了抵触的念头。如果这股念头没有得到有效的转换。就会像病毒一般不仅在变革小组传播,而且还会影响到更多的管理者和员工。因此,变革中,对于人心的关注不得不提,特别是对于变革小组的成员来说更为重要,因为他们都是一个部门、单位的负责人,最有可能形成“团体”来阻止变革的步伐。所以,项目组及变革领导小组的组长一定要关注和引导好小组成员始终保持一个积极的心态,即使有人掉队,也能及时矫正。

    首先要把变革小组的成员列入公司的核心团队层,这个核心团队不是嘴上说说的事情。这要有实质的回报,要不然最终做的好了,管理人员也只是认为这是老板最终的收获,所以企业投资者要看破这一点,企业老板作为领导小组组长在小组成员时就要定下变革目标,并将变革的目标分解到每一个部门负责人,而部门负责人是围绕着变革目标来开展工作的。只有将每个人的最终收益与企业绩效挂钩才能使员工成为“自己人”。那么,在变革设定目标时,老板要明确拿出多少奖金来进行分配,并且考虑到如何分配。而且要许诺企业做好后,还会有更多的利益在面前。比如,在变革实施开始,老板许诺变革三个月,进行一次小结,评选优秀的管理干部,给予工资晋级,到六个月总结时,再进行评估,再给予工资的晋级。至于考核机制如何设定,如何长期的将变革的成员纳入到“自己人”,则在后期要思考的薪酬方面的工作。

    其次是进行领导小组的拓展训练,甚至将人员放大,通过拓展,挑战自我和增强团队意识。此项工作一般要在变革的前三个月内完成。因为第三个月的时候已经步入到了变革的最大压力期,要在压力期到达顶峰的时候增加团队的凝聚力,否则到第四个月的时候,大家可能就此走入观望。

    而后是领导小组组长如的领导工作,领导小组至少每一个月要对小组成员的每一个人进行一次沟通,沟通的内容不是检查工作,而是鼓励与给予信息。沟通环境不能采取正式沟通,沟通的人员不能是一对多。

    第四方面是对各部门的业绩,要开展PK,每月进行PK活动,以部门的方式进行,对达标的部门进行奖励,组织部门成员进行聚餐与活动。

    第五就是把管理变革领导小组成员父母亲的联系方式拿起来,然后情感营销,通过成员父母的这一层促进领导小组成员的忠诚度与感动,比如给父母亲打电话慰问感谢,给他们的父母在生日送上生日的祝福。

    对于变革领导小组的解压与激励总归为一句话,项目组要用业绩和变化来激励老板,老板要拿出胸怀和关心来解压小组成员,小组成员用行动来产生业绩。变革工作最后能取得多大的成绩,取决于项目组与领导小组组长对小组成员的领导,而组长的作用发挥又取决于项目组的引导。

     





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